Palveleva johtaja osaa tunnistaa työntekijän tarpeet

Työn muuttuessa myös johtamisen tulee uudistua. Palveleva johtaja huomioi työntekijän tarpeet ja mahdollistaa onnistumisen. Palvelevan johtajan vastakohta on autoritäärinen johtaja. Palveleva johtaja mieltää itsensä palvelijaksi ja työntekijän auttajaksi. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että johtaja tanssii työntekijän pillin mukaan ja tekee mitä työntekijä pyytää, vaan että johtaja osaa ennen kaikkea tunnistaa työntekijän tarpeet. 

Johtaminen ja palveleminen eivät ole ristiriidassa. Palveleva johtaminen tukee työkykyä ja lisää työhyvinvointia. Tutkimusten mukaan palveleva johtaminen on yhteydessä pienempiin sairauspoissaolo- ja työuupumusmääriin sekä lisääntyneeseen työn imuun.

Palveleva johtaminen ei ole muotitrendi, vaan sitä harjoitettiin jo 70-luvulla. Palvelevan johtamisen isänä pidetään 1904 syntynyttä amerikkalaista Robert Greenleafia. Työuransa aikana tekemiensä havaintojen myötä hän kyseenalaisti vallalla olleen autoritäärisen johtamisen ja perusti 1964 Greenleaf Center for Servant Leadership -keskuksen.

Työpäivämuotoilija Aku Varamäen mukaan johtamista voidaan kehittää kuten mitä tahansa palvelua, ja palvelumuotoilu tarjoaa siihen välineet. Palvelumuotoilu on ihmislähtöinen kehitysmenetelmä, jossa käyttäjälähtöisyys on keskiössä. Siinä pyritään ymmärtämään ja tunnistamaan ihmisen tarpeita, niitäkin joita ihminen ei aina osaa sanoittaa, Varamäki sanoo. Tämä on monen modernin verkkopalvelun suunnittelun ohjenuora: pyritään, että palvelu on helppoa, sujuvaa ja ilahduttavaa. Esimerkiksi hän nostaa omakohtaisen palvelukokemuksensa Hotelli Sveitsistä Hyvinkäällä. 

– Ravintolassa oli lastenistuimia ja ruokalaput, ja lopuksi purkista sai ottaa pastillin. Lapsiperheen kokemus oli positiivinen ja siitä jäi hyvä mieli. Myös palveleva johtajuus tähtää sisäisen asiakkaan, työntekijän tarpeiden tunnistamiseen ja tekemään työnteosta mahdollisimman sujuvaa.

Tuplatimantti auttaa kehittämään johtamisen palveluita työntekijöiden tarpeisiin

Varamäki mallintaa palvelevaa johtajuutta timanttimallin avulla, joka pilkkoo prosessin neljään osaan. Kysymyksessä on niin kutsuttu "muotoilun tuplatimantti”, jossa kummassakin timantissa on kaksi osaa. Ensimmäinen timantti sisältää tutki ja määritä -osiot, joissa sananmukaisesti tutkitaan työntekijöiden ja organisaation tarpeita ja määritetään työntekijöiden näkökulmasta johtamisen keskeinen haaste tai tavoite. Toinen timantti sisältää kehitä ja tuota -osiot, joissa ideoidaan ja havainnollistetaan käyttöön otettavat ratkaisut.

Muotoiluprosessi lähtee käyttäjän tarpeen ymmärtämisestä. Ensimmäisen timantin tutkimusvaiheessa pysähdytään johdettavien tarpeiden äärelle. Heitä haastatellaan ja heiltä kysytään, miten menee, miten toivot että sinua johdettaisiin, miten voin esihenkilönäsi auttaa sinua onnistumaan ja niin edelleen. Erittäin tärkeää on timantin tässä vaiheessa havainnoida. 

– Suorien kysymysten esittäminen on alihyödynnetty mahdollisuus. Usein ihmisiä haastattelemalla esiin nousee jo johtamisen kehittämisen näkökulmasta olennaisia oivalluksia, Varamäki kertoo.

Työntekijä voi esimerkiksi piirtää unelmiensa työpäivän, hän voi pitää päiväkirjaa tai piirtää fiilisviivaa, joka kuvaa sitä, miten tunteet vaihtelevat työpäivien aikana. Viikon jälkeen sitten tarkastellaan fiilisviivaa ja pohditaan esihenkilön kanssa rauhallisessa ympäristössä, miksi viiva laskee välillä. 

Esihenkilön esittämillä kysymyksillä on tärkeä rooli. On parempi kysyä esimerkiksi ”millaisia ajatuksia tämä aihe X sinussa herätti?” kuin että kysyisi ”mikä fiilis?”. Kysymysten asettelua voi opiskella. Näin keskustelusta saa enemmän irti. 

Varamäen mukaan palvelumuotoilijan on tärkeää kysyä ”miksi?”.
 
– Organisaatioissa tehdään yleisesti ottaen kohtuullisen paljon tutkimusta, mutta auttavatko tutkimukset kehittämään oikeita asioita, Varamäki haastaa. – Organisaation tai tiimin score ei kerro yksittäisten ihmisten kokemuksista. Kyselyiden arvosanat ovat yleensä myönteisempiä, kuin suorassa keskustelussa saatu palaute.

Pesäero oletuksiin ja tottumuksiin

Timantin määrittelyvaiheessa peilataan organisaation johtamisen haasteita liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Organisaatiokulttuurin huomioon ottaminen on keskeistä. Varamäki neuvoo tekemään rohkean pesäeron oletuksiin. 

– Todelliset haasteet voivat löytyä työhyvinvoinnista, osaamisesta, ihmissuhteista tai roolituksista. Hyvin tunnistettu ongelma auttaa löytämään relevantteja ratkaisuja.

Toinen timantti sisältää kehittämistä ja ideointia. Silloin haetaan tunnistettuun haasteeseen ratkaisua. Kysymyksessä on luova menetelmä, jossa leikitellään mahdollisuuksilla ja haetaan useita ratkaisuja, joita lähdetään heti pilotoimaan pienten kokeilujen avulla. Timantin tässä osiossa hakeudutaan tietoisesti pois tottumuksista kyseenalaistamalla, voisiko asioita tehdä eri tavalla kuin on totuttu tekemään.

– Haluan nostaa esille kolme pointtia, Varamäki sanoo. – Ensimmäinen pointti on ihmislähtöisyys, joka kulkee mukana koko prosessin ajan. Toinen pointti on luovuus, mikä tarkoittaa rohkeutta haastaa totuttua ajattelua. Kolmas pointti on oppiminen kokeilun avulla. 

Helmasynti Varamäen mukaan kokeilussa on se, että ei uskalleta lopettaa kokeilua, vaikka huomataan, että kokeilu ei toimikaan. Vaarana on kokeiluähky, organisaatio turtuu jatkuviin pilotteihin. Kokeiluähkystä huolimatta Varamäki peukuttaa kokeilujen hyödyllisyyttä, koska niiden avulla organisaatio voi leikitellä turvallisesti radikaaleillakin toimintatapojen muutoksilla. 

Esimerkkinä radikaalista kokeilusta Varamäki mainitsee erään yrityksen toimitusjohtajan, kuka kantoi huolta alaistensa työhyvinvoinnista. Ihmiset tekivät iltamyöhään töitä. Hän tuli siihen johtopäätökseen, että työntekijät tarvitsevat rajoja työntekoon ja päätti ottaa käyttöön uuden ohjeistuksen, jonka mukaan sähköposti suljettiin illaksi ja yöksi. Aluksi suositusta vastustettiin, mutta kokeilun myötä uudistuksen ottivat iloiten vastaan etenkin juuri ne työntekijät, jotka olivat sitä aluksi vastustaneet. 

– Ihmiset eivät aina itse tunnista sitä, mitä he tarvitsevat. Joskus täytyy vain kokeilla rohkeasti, Varamäki kehottaa.

Aku Varamäen palvelevan johtamisen vinkit työnantajalle: 

1. Hyvä johtaminen pohjautuu työntekijän ymmärtämiselle eli mitä paremmin ymmärrämme työntekijän tarpeita, sitä paremmin osaamme kehittää johtamista. 

2. Kehitetään erottuvia johtamisen ratkaisuja ja palveluja. Luovat ja erottuvat johtamiskäytännöt erottautuvat varsinkin osaajapulan vallitessa.

3. Esihenkilöt tarvitsevat välineitä johtamisen tueksi. Välineitä on monesti liian vähän. Esimerkki toimivasta välineestä on ennakoivaa työkykyjohtamista tukeva keskustelupohja, jossa esihenkilöt ja työntekijät voivat keskustella laajasti työkykyyn vaikuttavista asioista.