Yhteisöllisyyttä ja yksilöllistä johtamista vahvistettava hybridityössä

 

Esihenkilöt ansaitsevat kakkukahvit venymisestään työn muutoksessa korona-aikana. Elon toteuttaman työyhteisömittarin data kertoo lähes 25 000 suomalaisen pk-yrityksissä työskentelevän työntekijän näkemyksistä työkyvystä, työyhteisöstä ja työnteon sujuvuudesta.

Työyhteisömittarin tulokset osoittavat, että esihenkilöt ovat olleet helpommin lähestyttävissä ja luottamus lähijohdettaviin on kasvanut. Luottamus on tullut etätyöaikana paremmin myös näkyväksi, kun töitä on tehty paljon ilman kasvokkaista kohtaamista.

Luottamusta on syytä pohtia tarkemmin. Esihenkilötyön menestyksen perusta on positiivinen ihmiskäsitys, kyky kuunnella ja rakentaa luottamusta. Hybridityö tuo uusia vaatimuksia esihenkilöiden työhön. Samalla kun satunnaiset kohtaamiset vähenevät, muuttuvat myös ne hetket, joissa kasvatetaan yhteistä ymmärrystä ja oivalletaan yhdessä uutta.

Lisätkää vapaamuotoista keskustelua

Vahva viestini työpaikoille: Älkää antako vapaamuotoisen keskustelun vähentyä, vaan etsikää keinot tuoda ihmisiä yhteen. Organisaatiossa, jossa ihmiset tuntevat toisiaan ja jossa on vahvaa keskinäistä luottamusta, saadaan todennäköisemmin asioita tuottavasti aikaan. Rikastava vuorovaikutus on liima, joka parantaa sekä työn sujuvuutta, tuloksellisuutta ja yhdessä oppimista.

Esihenkilöiden yhtenä tärkeänä tehtävänä on vahvistaa yhteisöllisyyttä entistä tietoisemmin. Tarvitaan uudenlaisia käytäntöjä ja konkreettisia arkisia toimia, jotka lujittavat tiimien yhteistyötä. Yhteisöllisyyttä voi rakentaa ja ylläpitää myös virtuaalisesti, mutta se vaatii työtä ja uudenlaisia virtuaalifasilitointitaitoja. Osallistava työskentely on mahdollista myös verkossa. Toisaalta on myös tunnistettava minkälaisissa työtehtävissä lisäarvoa tuo kasvokkainen kohtaaminen ja vuorovaikutus.

Organisaatiotasolla on muodostettava käsitys siitä, minkälainen on meillä tavoiteltu hybridityökulttuuri. Olennaista on määrittää hybridityön tavoitetila – mikä järjestely tukee parhaiten meidän työtämme? On myös tunnistettava mahdollisuudet ja riskit. Hybridityön tavoitetilan määrittelyyn ja työn pohdintaan kannattaa osallistaa työntekijöitä laajasti ja mahdollisimman matalalla hierarkialla. Ratkaisua hybridityömallista ei pääsääntöisesti voi tehdä kokonaan erikseen jokaisessa tiimissä. Työtä tehdään useimmiten tiimirajojen jaetuissa prosesseissa ja tarvitaan myös yhteisiä pelisääntöjä.

Kannattaa tuntea lähijohdettavansa

Hyvän hybridityöratkaisun kehittäminen vaatii myös entistä selkeämmin sitä, että esihenkilö tuntee lähijohdettavansa. Hybridityöhön siirtyminen on korostanut ihmisten yksilöllisiä tuentarpeita. Elämäntilanteet ja työkyky vaihtelevat. Oman työkyvyn johtamisen taidoissa on eroja. On tullut aiempaa näkyvämmäksi, miten tärkeää on kyetä arvioimaan työntekijöiden työkyvyn tilaa, vahvistaa voimavaroja ja huomioida yksilölliset tarpeet työkyvyn tuessa. Tässä suuri vastuu on esihenkilöillä.

On myönnettävä ääneen, että esihenkilöiden rooli on entistä haastavampi tehtävä. On entistä tärkeämpää varmistaa, että esihenkilötyössä ovat tehtäviin parhaimmin sopivat henkilöt. Työn ilo lähtee palvelevasta johtamisesta, ihmisten ja organisaation onnistumisen mahdollistamisesta ja esteiden poistamisesta. Kun esihenkilötyön vaatimuslista kasvaa, on panostettava enemmän myös esihenkilöiden valmentamiseen ja ohjaukselliseen tukeen.

Hyödynnä vertaistukea ja jaa oivalluksia

Kannustan jokaista esihenkilöä pohtimaan, kannattaisiko hankkia vertaissparrausta, coachingia tai mentorointia oman johtamisen kehittämisen tueksi. Tärkeintä on, ettei jää yksin ratkomaan kaikkia ongelmia, vaan kääntyy muiden ihmisten puoleen.

Jos omassa organisaatiossa on useampi esihenkilönä toimiva kollega, suurella todennäköisyydellä joku toinenkin on pohtinut aivan samoja kysymyksiä. Jos esihenkilökollegoja ei omassa organisaatiossa ole, niitä löytyy verkostosta talon ulkopuolelta. Nyt on aika kutsua kollega lounaalle ja jakaa oivalluksia ja hyviä käytäntöjä yhteisöllisyyden johtamisesta.